从西安到深圳，从电动工具到空气净化器，从6600万库存危机到全球细分领域第一，深圳市康弘智能健康科技股份有限公司董事长兼总经理、长江商学院EMBA2024年秋季班校友陈耀刚用20年时间打造了一个中国制造的隐形冠军样本。在不确定性的时代里，他将“微创新”锤炼为企业穿越周期的指南针。

　　90年代末，他从西安工业大学材料工程系毕业，进入当地一家做电动工具部件的公司。彼时中国制造业尚在“野蛮生长”。2001年中国加入WTO，电动工具市场突然被按下加速键：北美订单像雪片一样飞来。

　　同行们都在扩产能、添设备，但陈耀刚站在西安的厂房里，却看到了隐忧：客户在北美，验厂要飞半个中国，海运要绕半个地球，供应链却散在广东、江浙。

　　2005年，陈耀刚带着在西安积累的技术储备南下深圳，开启了空气净化器的创业之路。彼时国内尚未关注雾霾，空气净化器也还没有受到广泛关注，而北美的市场潜力在于“过滤花粉、缓解过敏”。

　　与“空气越好的地方，净化器卖得越少”的常识恰恰相反，陈耀刚普及：在空气好的地方，人对过敏原的抵抗力反而更弱。”看准这一个市场需求，陈耀刚选择在深圳建厂，“深圳海运到北美更方便；而且净化器的供应链集中，研发、生产能快速衔接。”在他看来，做制造业，“离市场近、离供应链近”比什么都重要。

　　2008年，康弘智能健康科技成立，从此只做一件事：空气净化。“那时候没想过做多大，就认为这个技术能解决别人的需求，值得干。”

　　这一年年初，他还在为国内市场需求的爆发而兴奋——2012年国内雾霾问题受关注后，他快速开拓国内市场。到2018年，康弘智能在国内市场收入占比已超越60%。但谁也没想到，危机来得比冬天的雾霾还快。

　　●危机一：库存。2017年，客户们怕雾霾季脱销，疯狂下单；可到2017年四季度，北京“APEC蓝”成了常态，雾霾天数骤减，之前下的单突然没人要了。到2018年一季度盘点“仓库里堆了6600万的货，所有流动资金都变成了机器，月底发工资都要算着来。”

　　●危机二：坏账。上海一家客户因金融板块暴雷，造成康弘智能2200万的货款没办法回收。“三个月，从产品设计到出货，做了2000多万的货，结果客户直接停业，这钱至今没拿回来。”

　　●危机三：贸易战。2018年7月6日，中美贸易战猝不及防，350亿商品清单里赫然列有空气净化器，加征25%关税。“上半年美国市场还做了5000多万，下半年直接归零。”陈耀刚至今记得，那天他在办公的地方，“像被人泼了一盆冷水，从头凉到脚。”

　　三座大山同时压下来，最难的时候，账上连发工资的钱都紧张。有人提议“重新开个公司，把优质资产转过去”，但陈耀刚毅然决定：抵押了自有房产以及个人无限连带担保责任，为公司贷款。

　　幸有过往积累的“人缘”，团队和供应商也都给予了巨大的支持和信任，陈耀刚稳住基本盘。然而他再一次“冒险”决定：把剩下的钱全投进研发。他的逻辑很简单：库存可以慢慢消化，但技术断了，就再也站不起来。

　　他的冒险并非冲动，“我做了这么多年，已经对这个行业、对产品和市场的理解有自己的把握”。事实上，往往“长期主义”就隐藏在当时看来“冒险”的决策中。

　　“以前总觉得创新要颠覆行业，要做别人没做过的技术。”2018年的危机过后，他突然想通了：“做一个颠覆行业的新技术是十分艰难的，但是把成熟技术做整合创新，却是我们的强项。”

　　从推出全球首台APP智能净化器，打破人机交互的壁垒；到首创可拆卸检测仪，实现产品“一体分立、随需而变”的体验升级。更进一步，康弘智能又将加湿、无线充电、声学等功能模块无缝融入净化器本体，在结构、电控与马达等底层系统层面完成协同优化。

　　公司围绕空气净化技术申请了360多项专利，形成了四大创新体系：核心技术创新、产品功能创新、体验创新和成本创新。

　　●核心技术创新：跟科研院所合作研发除甲醛技术、风道模拟技术，比如跟院士工作站合作的“光触媒分解甲醛”，分解率能达到99%；

　　●产品功能创新：把不同功能组合，做到“1+12，成本1+12”，比如净化器加加湿模块、加无线充电、加蓝牙音箱；

　　●体验创新：用AI及传感技术、智能互联拉近用户和机器的距离，比如AI智能控制，远程APP控制、语音交互；

　　●成本创新：在电控、马达、结构、材料、风道和风轮机构设计上优化，比如跟供应商联合开发专用马达，成本降了20%，噪音还更低。

　　这套创新体系成为康弘环保逆势增长的引擎。如今，他们已是全球空气净化细致划分领域的市占率第一。

　　第一节课是张晓萌教授的“组织韧性”课程，“两天的课做的笔记可能比我一年写的字还要多”。讲到“焦虑拆弹”时，陈耀刚突然顿悟：“‘能控制的就发力，不能控制的就放下’，这跟我2018年应对危机的做法不谋而合，但老师把它讲透了，以前是凭感觉做，现在知道背后的逻辑了。”

　　从课堂上获得更深刻的影响是组织变革：在阎爱民教授的“组织行为学”课程上，陈耀刚受到启发，回来后立即推行了轮值CEO制度。

　　这一创新举措旨在打破部门墙，培养接班人，让每个高管都有全局观。“处在轮值CEO的位置，就必须要考虑到别人能不能支持他的工作，你不支持别人的工作，别人也不可能支持你的工作。”

　　面对未来，陈耀刚有着清晰的规划。作为国家级专精特新“小巨人”企业，康弘智能基于空气处理核心能力进行战略延伸，已从空气净化器拓展到空气消毒机、小型除湿机、加湿器、净化新风系统等相关领域。这种拓展背后，是长期技术储备与市场节奏的精准匹配——一种“预研一代、储备一代、落地一代”的战略耐心。

　　陈耀刚分析道，“一定要有新的增长点，否则公司的发展可能几年之后就会遇到瓶颈。”

　　从2005年到2025年，陈耀刚用20年时间打造了一个空气净化器领域的隐形冠军。但在成为第一后，他仍就保持敬畏之心。这种定力，在浮躁的商业环境中显得很珍贵。

　　无论环境如何变化，坚持创新和价值创造的企业，终将在全球市场中寻找自我的位置。